Paano magsulat ng isang plano sa pamamahala ng pagbabago

Nilalaman

• yugto
• Pamamaraan 1 Sumulat ng isang plano upang pamahalaan ang mga pagbabago sa organisasyon
• Paraan 2 Subaybayan ang mga pagbabago sa proyekto

Mayroong dalawang uri ng mga plano sa pamamahala ng pagbabago. Tinatalakay ng isang tao ang epekto ng mga pagbabago sa isang samahan at pinadali ang paglipat. Ang pangalawa ay tumutulong sa pagsubaybay sa mga pagbabago sa isang solong proyekto, na lumilikha ng isang malinaw na tala ng mga pagbabago sa mga produkto o saklaw ng proyekto. Ang mga plano na ito ay tungkol sa pakikipag-usap kung ano ang kailangang gawin nang malinaw at tumpak.

yugto

Pamamaraan 1 Sumulat ng isang plano upang pamahalaan ang mga pagbabago sa organisasyon

1. 
   

   
   Ipakita ang mga dahilan para sa mga pagbabagong gagawin. Ilista ang mga kadahilanan na humantong sa pagpapasyang gumawa ng mga pagbabago, tulad ng hindi magandang pagganap, bagong teknolohiya, o isang pagbabago sa misyon ng samahan.
   • Ang isang diskarte ay upang ilarawan ang kasalukuyang estado ng negosyo, at ang hinaharap na sitwasyon na naglalayong lumikha ang plano na ito.

2. 
   

   
   Tukuyin ang kalikasan at saklaw ng mga pagbabago. Maikling ilarawan ang inaasahang kalikasan ng proyekto. Alamin kung nakakaapekto ito sa mga posisyon, proseso ng pagbabago, pagbabago ng patakaran, o istruktura ng organisasyon. Ilista ang mga kagawaran, workgroup, system, o anumang iba pang sangkap na maaaring sumailalim sa pagsasaayos.

3. 
   

   
   
   
   Ilarawan ang suporta ng mga stakeholder. Ilista ang lahat ng mga stakeholder na kasangkot sa plano, halimbawa, ang sangay, pinuno ng misyon, ang tagataguyod, ang mga mamimili o ang mga empleyado na apektado ng pagbabago. Para sa bawat bahagi ng mga ito, tukuyin kung susuportahan ng stakeholder ang mga pagbabagong gagawin.
   • Tandaan na gumuhit ng talahanayan na maipaliwanag nang malinaw at matagumpay ang impormasyong ito. Para sa bawat apektadong partido, suriin ang antas ng priority (mataas, katamtaman o mababa) ng mga sumusunod na data: kamalayan, antas ng suporta, impluwensya.
   • Kung maaari, magsagawa ng isa-isa na panayam upang masuri ang suporta sa stakeholder.

4. 
   

   
   Mag-set up ng isang koponan. Ang pangkat na ito ay responsable para sa pakikipag-usap sa lahat ng mga stakeholder, pakikinig sa iba't ibang mga alalahanin at tinitiyak na ang operasyon ay naganap sa pinakamahusay na posibleng mga kondisyon. Pumili ng mga taong kapani-paniwala sa negosyo at may mahusay na mga kasanayan sa komunikasyon.
   • Dapat kang umarkila ng isang tagataguyod mula sa pamamahala ng senior. Bigyang-diin na ito ay magiging aktibong gawain upang mapasigla ang pagbabago, hindi lamang upang aprubahan ang plano.

5. 
   

   
   
   
   Bumuo ng isang diskarte sa pamamahala. Ang pagtanggap ng lahat ng suporta ng kumpanya ay mahalaga para sa tagumpay ng operasyon. Payagan ang lahat ng mga senior managers upang magkomento sa mga pagbabago at makipagtulungan sa bawat isa upang maglaro ng isang aktibong papel sa proyektong ito.

6. 
   

   
   Gumawa ng isang plano para sa bawat artista. Para sa bawat stakeholder, kabilang ang mga sumusuporta sa proyekto, tinatasa ang mga panganib at mga isyung kasangkot. Ipagkatiwala ang koponan na namamahala sa gawain ng pagtugon sa mga alalahanin na ito.

7. 
   

   
   Lumikha ng isang plano sa komunikasyon. Ang komunikasyon ay ang pangunahing elemento ng prosesong ito. Makipag-usap nang madalas sa lahat ng mga partido na kasangkot. Patunayan ang mga kadahilanan sa likod ng mga pagbabagong gagawin at mga benepisyo na dadaloy mula sa kanila.
   • Ang mga aktor ay dapat tumanggap ng isa-sa-isa, dalawang-daan na komunikasyon. Mahaharap ang mga pulong sa mukha.
   • Ang komunikasyon ay dapat magmula sa isang tagataguyod ng punong pamamahala, direktang superbisor ng bawat empleyado, at anumang iba pang tagapagsalita na pinagkakatiwalaan ng mga aktor. Ang lahat ng mga komunikasyon ay dapat pumasa sa isang magkakaugnay.

8. 
   

   
   Bigyang-pansin ang anumang pagtutol. Laging pagtutol sa pagbabago. Nangyayari ito sa indibidwal na antas, at samakatuwid, dapat kang personal na makipag-usap sa mga stakeholder upang matuklasan ang sanhi ng mga resistensya na ito. Bigyang-pansin ang mga hinaing upang ang pangkat ng pamamahala ay maaaring malunasan ang mga ito. Ang mga pag-aalala na ito ay karaniwang kasama ang mga sumusunod na puntos.
   • Walang pagganyak, o walang pakiramdam ng pagkadali.
   • Walang pag-unawa sa pangkalahatang sitwasyon o mga dahilan para sa pangangailangan para sa mga pagbabago.
   • Isang kakulangan ng pakikilahok sa proseso.
   • Ang kawalan ng katiyakan tungkol sa katatagan ng trabaho, mga tungkulin sa hinaharap, o ang mga kinakailangan at kasanayan na kinakailangan para sa mga posisyon sa hinaharap.
   • Isang kabiguan ng pamamahala upang matugunan ang mga inaasahan tungkol sa pagpapatupad ng pagbabago o komunikasyon.

9. 
   

   
   Dumaan sa mga hadlang. Dapat kang tumugon sa mga pag-angkin sa pamamagitan ng pagpapalakas ng komunikasyon, o sa pamamagitan ng pagbabago ng diskarte. Ang ibang mga pag-aangkin ay maaaring mangailangan ng mga pantulong na pamamaraan, na maaari mong isama sa iyong plano o outsource sa management team. Suriin kung alin sa mga opsyon na ito ang pinakamahusay para sa iyong samahan.
   • Para sa anumang mga pagbabago sa mga posisyon o proseso, gawin ang pangunahing pagsasanay sa pagsasanay ng mga empleyado.
   • Kung nagpaplano ka ng panahon ng paglipat nang maayos hangga't maaari, mag-iskedyul ng mga pagpupulong o dagdagan ang mga benepisyo ng empleyado.
   • Kung ang mga stakeholder ay hindi nai-motivation, mag-alok sa kanila ng mga insentibo.
   • Kung naramdaman nilang naka-disconnect mula sa proyekto, ayusin ang isang pulong upang makalikom ng puna at suriin ang anumang mga pagbabago sa plano.

Paraan 2 Subaybayan ang mga pagbabago sa proyekto

1. 
   

   
   Tukuyin ang mga tungkulin. Ilista ang mga tungkulin na itatalaga sa bawat isa para sa proyektong ito. Ilarawan ang mga responsibilidad at kasanayan na kinakailangan para sa bawat tungkulin. Sa pinakadulo, mag-delegate ng isang Chef de Mission upang maipatupad ang mga pagbabago sa pang-araw-araw na batayan pati na rin isang tagataguyod upang masubaybayan ang lahat ng pag-unlad na ginawa at gumawa ng mahahalagang desisyon.
   • Para sa mga malalaking proyekto sa isang malaking korporasyon, maaaring kailanganin mong hatiin ang mga tungkulin sa pagitan ng maraming tao na may dalubhasang kaalaman.

2. 
   

   
   Mag-set up ng isang control komisyon. Ang mga proyekto ng IT ay karaniwang kasama ang isang komisyon sa control control na binubuo ng mga kinatawan mula sa bawat pangkat ng stakeholder.Ang komisyon na ito ay responsable para sa pag-apruba ng mga kahilingan, sa halip na pinuno ng misyon, at pakikipag-usap ng mga desisyon sa mga stakeholder. Ang pamamaraang ito ay napakahusay na angkop sa mga proyekto na may isang bilang ng mga stakeholder at maaaring mangailangan ng madalas na muling pagsusuri ng mga pangunahing layunin.

3. 
   

   
   Lumikha ng isang proseso upang mailapat ang mga kahilingan. Kapag nakikilala ng isang miyembro ng koponan ang pag-unlad, paano ka lilipat mula sa ideya patungo sa katotohanan? Ilarawan ang prosesong ito dito, tulad ng napagkasunduan ng koponan. Narito kung ano ang hitsura nito.
   • Ang mga miyembro ng koponan ay dapat makumpleto ang isang form ng aplikasyon at ipadala ito sa Project Authority.
   • Ang HOM ay dapat ipasok ang impormasyon mula sa form sa log ng kahilingan at i-update ang log na ito dahil ang mga kahilingan ay isinasaalang-alang o tinanggihan.
   • Hiniling ng manager ng mga miyembro ng koponan na sumulat ng isang mas tiyak na plano at tantyahin ang pagsisikap na kinakailangan.
   • Ang pinuno ng misyon ay nagpapadala ng plano sa promoter para sa posibleng pag-ampon.
   • Ang mga pagbabago ay nagawa. Ang mga stakeholder ay madalas na alam tungkol sa pag-unlad.

4. 
   

   
   Lumikha ng isang form ng application. Ang sumusunod na data ay dapat isama sa form at dapat na ipasok sa pagbabago ng log.
   • Ang petsa ng kahilingan sa pagbabago.
   • Ang bilang ng mga kahilingan na itinalaga ng manager ng proyekto.
   • Pamagat at paglalarawan.
   • Ang pangalan, email at numero ng telepono ng taong nakumpleto ang form.
   • Ang priyoridad na ibinigay sa bawat kahilingan (mataas, katamtaman o mababa). Para sa mga kagyat na pagbabago, maaaring mangailangan ka ng mga tiyak na deadline.
   • Numero ng produkto at bersyon (para sa mga proyekto ng IT)

5. 
   

   
   Magdagdag ng karagdagang impormasyon. Ang log ng pagbabago ay dapat ding mag-follow up sa mga desisyon na ginawa at malapit na masubaybayan ang kanilang pagpapatupad. Bilang karagdagan sa impormasyon mula sa mga form ng aplikasyon, kakailanganin mong magreserba ng espasyo para sa:
   • pag-apruba o pagtanggi ng mga aplikasyon,
   • ang lagda ng taong aprubahan o tanggihan ang mga aplikasyon,
   • ang takdang oras para sa pagpapatupad ng mga pagbabago,
   • ang mga petsa kung saan matatapos ang mga pagbabago.

6. 
   

   
   Sundin ang mga mahahalagang desisyon Bilang karagdagan sa log ng pagbabago, ang proyekto ay maaaring makinabang mula sa isang talaan ng mahahalagang desisyon. Ang pahayag na ito ay maaaring gawing mas madali para sa iyo sa katagalan, o tulong upang subaybayan ang mga proyekto na nagkaroon ng ilang mga pagbabago sa pamamahala. Ang file na ito ay maaari ring magsilbing gabay sa komunikasyon para sa mga kliyente o namamahala sa mga katawan. Para sa bawat pagbabago na ginawa sa oras, ang saklaw o mga kinakailangan ng proyekto, ang mga antas ng priyoridad o diskarte na gagamitin, isama ang sumusunod na impormasyon.
   • Ang initiator ng proyekto.
   • Ang petsa ng desisyon na ginawa.
   • Isang buod ng mga kadahilanan sa likod ng desisyon at diskarte na ginamit upang maabot ang mga ito. Mangyaring isama ang anumang mga kaugnay na dokumento sa proseso.